Blue Ocean Shift
#čtunenásilně díl 1.
Nenásilný růst je mimojiné o tom, rozhodnout se, čemu budu věnovat své zdroje. A čemu zase ne. Takže pokud už jste někdy váhali, zda si knihu pořídit a nebo ne, tahle shrnutí mohou být pro vás. A nebo prostě nemáte čas knihy číst nebo jich číst ještě více a shrnutí hlavních myšlenek a konceptů vám pomůže načerpat aspoň něco obsahu. Navíc věřím (doufám), že moje klasické “ilustrace” budou sloužit jako paměťové kotvy:))
A tak vedle #rostunenásilně vzniká #čtunenásilně (zatím plánován jako měsíčník, ale uvidíme, jak se bude dařit obě publikace kombinovat).
Na začátku každého článku bude doporučení, pro koho je shrnutí a pro koho lépe celá kniha. Je to pilotní projekt, takže zpětná vazba vítána. A teď už si užijte čtení.
Terka:)
Blue Ocean Shift - W. Chan Kim, Renée Mauborgne
Přečtěte si celou knihu, pokud:
Vedete organizaci (nebo její část) uvízlou v konkurenci s klesajícími maržemi
Potřebujete nástroje, ne jen inspiraci, kniha obsahuje desítky cvičení, šablon a postupů
Chcete proces, který lze opakovat, ne jednorázový nápad
Tento článek vám stačí, pokud:
Hledáte rychlý přehled konceptu pro orientaci
Již znáte Blue Ocean Strategy (první knihu autorů) a zajímá vás pouze procesní nadstavba
Vaše situace nevyžaduje zásadní strategickou změnu
Proč nejlepší strategie není být lepší, ale být jiný
Fritéza bez oleje. Charita, kde se lidé baví místo pocitu viny. Vězení, ze kterého se vrací jen 0,6 % odsouzených. Co mají společného?
Žádná z těchto věcí nevznikla tím, že by se někdo snažil být lepší než konkurence. Vznikly tak, že někdo přestal hrát hru podle stávajících pravidel a vytvořil pravidla nová.
Většina organizací operuje v tom, co autoři W. Chan Kim a Renée Mauborgne nazývají červený oceán: přeplněný trh, kde všichni soutěží o stejné zákazníky stejnými metodami. Marže klesají. Diferenciace mizí. Inovace znamená přidat funkci, kterou konkurence zkopíruje za šest měsíců.
Blue Ocean Shift nabízí alternativu. Konkrétní proces s nástroji, které lze aplikovat. Autoři jej testovali téměř třicet let na stovkách organizací, od startupů po vlády, od neziskových organizací po nadnárodní korporace.
Diferenciace a nízké náklady současně - hodnotová inovace
Tradiční strategické myšlení staví organizace před volbu. Buď nabídnete vyšší hodnotu za vyšší cenu (diferenciace), nebo nižší hodnotu za nižší cenu (nákladové vůdcovství). Obojí najednou údajně nejde.
Blue Ocean Shift tuto premisu odmítá. Hodnotová inovace (value innovation) nastává tehdy, když organizace současně zvýší hodnotu pro zákazníka a sníží vlastní náklady. Klíčem není kompromis mezi hodnotou a cenou, ale rekonfigurace toho, co vlastně zákazníkům nabízíte.
Skupina SEB stála před problémem: jejich fritézy byly komoditou v odvětví, které ztrácelo 10 % hodnoty ročně. Místo vylepšování stávajícího produktu tým zpochybnil základní předpoklad celého odvětví, že fritování vyžaduje velké množství oleje.
Výsledkem byl ActiFry: přístroj, který potřebuje jednu lžíci oleje na půl kila hranolků. O 40 % méně kalorií, o 80 % méně tuku. Žádné problémy s likvidací oleje, žádné bezpečnostní riziko horkého tuku. Oprah Winfrey o něm tweetovala, akcie Groupe SEB vyskočily o 5 %. Odvětví narostlo o 40 % v hodnotě, protože lidé, kteří by si nikdy nekoupili fritézu, najednou chtěli ActiFry.
Mechanismus je jednoduchý: eliminujte faktory, které odvětví považuje za samozřejmé, ale zákazníkům nepřinášejí hodnotu. Snižte faktory, ve kterých odvětví přeinvestovává. Zvyšte faktory, které zákazníci skutečně oceňují. Vytvořte faktory, které odvětví nikdy nenabízelo.
→ BYZNYS: Projděte si nákladové položky vašeho produktu nebo služby. Kolik z nich zákazník nikdy nevidí ani neocení? Co by se stalo, kdybyste je eliminovali a investovali do něčeho, co zákazník skutečně chce? Tedy pokud to víte. Pokud ne, potřebujete s nimi nejdříve mluvit.
Uvidět to, co všichni přehlížejí
Většina strategických analýz produkuje dokumenty, které nikdo nečte. Strategické plátno (strategy canvas) je vizuální nástroj na jednu stránku, který ukazuje dvě věci: na jakých faktorech odvětví aktuálně soutěží a jak si jednotliví hráči stojí.
Horizontální osa zachycuje klíčové faktory konkurence v odvětví, cenu, rychlost, kvalitu, zákaznický servis, design. Vertikální osa ukazuje úroveň, kterou jednotliví hráči nabízejí. Když vykreslíte strategické profily hlavních konkurentů, téměř vždy uvidíte totéž: křivky se překrývají. Všichni soutěží na stejných faktorech stejným způsobem.
Strategické plátno může ukázat slepé skvrny. Ukazuje, kde odvětví přeinvestovává do faktorů, které zákazníky nezajímají, a kde naopak existuje prostor pro diferenciaci.
Klíčové je kreslit plátno z perspektivy zákazníka, ne dodavatele. „Kvalitní lidé” nebo „moderní IT” nejsou faktory konkurence. Faktory konkurence jsou to, co zákazník vidí a zažívá: rychlost odezvy, jednoduchost použití, spolehlivost.
→ SEBEROZVOJ: Nakreslete si strategické plátno své kariéry. Na jakých faktorech „soutěžíte” s ostatními v oboru? Kde vypadáte stejně jako všichni ostatní? Kde by změna jednoho faktoru mohla vytvořit prostor, který nikdo neobsazuje?
Tři úrovně nezákazníků
Mantra posledních dvaceti pěti let zní „zákazník na prvním místě”. Blue Ocean Shift ji obrací: nezákazník na prvním místě.
Stávající zákazníci jsou důležití, ale představují pouze část celkové potenciální poptávky. Skutečný růst leží v lidech, kteří vaše odvětví nepoužívají, zatím. Autoři rozlišují tři úrovně nezákazníků:
První úroveň jsou brzy-odcházející. Vaše odvětví používají, ale neradi. Čekají na lepší alternativu a okamžitě přeskočí, jakmile se objeví. Malí obchodníci, kteří přijímají platební karty jen proto, že musí, ale nenávidí poplatky a komplikace, to jsou nezákazníci první úrovně pro odvětví platebních karet.
Druhá úroveň jsou odmítající. Zvažovali vaše odvětví, ale vědomě se rozhodli proti němu. Buď jim lepší alternativu nabízí jiné odvětví, nebo si nemohou vaši nabídku dovolit. Nové podniky a mikropodnikatelé, kteří zvažovali přijímání karet, ale nakonec zůstali u hotovosti kvůli nákladům na terminál.
Třetí úroveň jsou neprozkoumání. Nikdy o vašem odvětví neuvažovali, protože ho vnímají jako zcela irelevantní pro jejich potřeby. Všechny osobní transakce, platba zahradníkovi, učitelce klavíru, kamarádovi za půjčených padesát dolarů.
Square, startup založený spoluzakladatelem Twitteru, viděl tyto tři úrovně nezákazníků. Vytvořil čtečku, která se zapojí do telefonu a umožní komukoli přijímat karetní platby. Žádný terminál, žádné měsíční poplatky, žádná komplikovaná smlouva. Dnes Square zpracovává transakce v hodnotě miliard dolarů ročně, většinou od lidí, kteří by bez něj karetní platby nikdy nepřijímali.
Vzorec pro celkový potenciál poptávky tedy není:
Potenciál = stávající zákazníci
Ale:
Potenciál = stávající zákazníci + nezákazníci první úrovně + nezákazníci druhé úrovně + nezákazníci třetí úrovně
→ BYZNYS: Identifikujte největší skupinu nezákazníků vašeho odvětví. Co by je přesvědčilo? Jaké předpoklady vašeho odvětví je drží venku?
Šest cest k novým tržním prostorům
Modrý oceán nevzniká náhodou. Autoři identifikovali šest systematických cest, jak najít příležitosti mimo stávající konkurenční prostor:
Cesta 1: Podívejte se napříč alternativními odvětvími. Zákazníci nevybírají jen mezi konkurenty v jednom odvětví, vybírají mezi alternativami, které řeší stejnou potřebu. Kino nesoutěží jen s jinými kiny, ale s restauracemi, domácím streamingem, sportovními utkáními. Co mají alternativy společného? V čem se liší?
Cesta 2: Podívejte se napříč strategickými skupinami. V každém odvětví existují strategické skupiny, luxusní vs. ekonomické hotely, premium vs. masové značky. Příležitosti často leží mezi skupinami. citizenM vytvořil „dostupný luxus”, hotely s designovými pokoji a veřejnými prostory jako pětihvězdičkové hotely, ale bez restaurací, recepce a dalších nákladných prvků.
Cesta 3: Podívejte se na řetězec kupujících. Kdo platí, kdo používá a kdo ovlivňuje rozhodnutí jsou často různí lidé s různými prioritami. Školní jídelny se zaměřují na zadavatele zakázek, ne na studenty. Co by se stalo, kdyby se zaměřily na uživatele?
Cesta 4: Podívejte se na komplementární produkty a služby. Málokterý produkt se používá izolovaně. Britská veřejnost miluje čaj, ale elektrické konvice musely bojovat s vodním kamenem. Philips přidal vyměnitelný filtr a změnil stagnující odvětví v rostoucí trh.
Cesta 5: Přehodnoťte funkční vs. emocionální orientaci. Některá odvětví soutěží primárně na funkčních atributech, jiná na emocích. Přepnutí orientace otevírá nové možnosti. Právní služby jsou funkční (a často nepříjemné). Jak by vypadaly, kdyby byly vstřícné, jednoduché, s cenou založenou na hodnotě místo fakturovaných hodin?
Cesta 6: Podívejte se na trendy v čase. Které trendy mají vysoký dopad na odvětví, jsou nevratné a vyvíjejí se po jasné trajektorii? Jak by vypadala nabídka, kdyby tyto trendy byly již plně rozvinuté?
Každá cesta poskytuje jinou optiku na stejný problém. Tým obvykle projde všemi šesti a zjistí, že dvě nebo tři generují nejsilnější vhledy. Ty pak rozpracuje do konkrétních strategických alternativ.
→ SEBEROZVOJ: Kterou z šesti cest jste nikdy systematicky neaplikovali na svou situaci? Vyberte jednu a věnujte hodinu jejímu prozkoumání.
Proces důvěry
Nástroje a rámce samy o sobě nestačí. Kniha věnuje značný prostor tomu, co autoři nazývají „humanistický proces”, způsob vedení změny, který buduje důvěru a motivaci lidí, kteří ji mají realizovat.
Tři pilíře tohoto procesu:
Zapojení (engagement) znamená, že lidé dotčení změnou se podílejí na jejím vytváření. Ne jako konzultanti, kteří dostanou prostor se vyjádřit, ale jako spolutvůrci, jejichž vstupy skutečně ovlivňují výsledek.
Vysvětlení (explanation) znamená, že lidé rozumějí logice rozhodnutí, i těch, která jdou proti jejich doporučením. Transparentnost procesu buduje důvěru v jeho férovost.
Jasná očekávání (clear expectations) znamená, že lidé přesně vědí, co se od nich očekává po přijetí rozhodnutí, jaká jsou pravidla hry a jaké jsou důsledky (ne)plnění.
Malajsijská vláda aplikovala tento přístup při řešení pouliční kriminality. Místo budování nových výcvikových středisek pro policisty (nákladné, pomalé) identifikovali, že tisíce vyškolených policistů sedí v kancelářích a dělají administrativu. Současně měla státní správa přebytek administrativních pracovníků.
Řešení bylo jednoduché: přesunout administrativní pracovníky na policejní stanice a uvolnit policisty do ulic. Ale realizace vyžadovala spolupráci napříč ministerstvy, změnu pravidel, překonání odporu.
Proces férové spolupráce to umožnil. Během šesti měsíců byly přesunuty tisíce policistů z kanceláří do ulic a tisíce úředníků na jejich místa. Pouliční kriminalita klesla o 35 %. Náklady? Zlomek toho, co by stálo budování nových kapacit.
Lidé neodmítají změnu. Odmítají být měněni.
Kdy Blue Ocean Shift nefunguje
Kniha není bez limitů. Několik podmínek, které autoři explicitně neadresují nebo podceňují:
Časová náročnost procesu. Kompletní blue ocean shift vyžaduje měsíce práce, analýzy, terénní výzkum, iterace. Pro organizace v akutní krizi nebo s omezenými zdroji může být tento horizont nerealistický.
Závislost na kvalitě týmu. Proces je navržen tak, aby „běžní lidé dělali mimořádné věci”. Ale stále vyžaduje ochotu zpochybňovat předpoklady, schopnost vést rozhovory s nezákazníky, kreativitu při generování alternativ. Ne každý tým to zvládne.
Udržitelnost modrých oceánů. Kniha ukazuje mnoho příkladů úspěšných transformací, ale méně se věnuje tomu, co se stane, když konkurence dorazí. ActiFry dominuje trhu deset let, ale co dál? Modrý oceán má tendenci zčervenat.
Kulturní a regulatorní bariéry. Příklady z Malajsie nebo Iráku jsou inspirativní, ale přenositelnost do jiných kontextů (odlišná byrokracie, regulace, kulturní normy) není automatická.
Co můžete udělat dál
Vezměte list papíru a nakreslete strategické plátno svého produktu, služby nebo kariéry.
Horizontální osa: 5–7 faktorů, na kterých vaše odvětví soutěží. Vertikální osa: nízká/střední/vysoká úroveň.
Nakreslete svůj profil a profil nejsilnějšího konkurenta.
Položte si jednu otázku: Kde se křivky překrývají?
To jsou místa, kde hrajete hru podle cizích pravidel. A možná právě tam začíná příležitost hrát hru jinou.
Více o nástrojích z knihy najdete zde: https://www.blueoceanstrategy.com/tools/
Jak se vám líbí nová edice #čtunenásilně?